3月9日19:00，公司黨委舉辦的管理提升在線課程正式開講，“格局屏天下·思想的格局”在線教育平臺特邀中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平老師帶來主題為《三精管理——做企業的硬功夫》的精彩直播課程。公司領導、中層管理人員、技術人員及骨干員工、機關部室人員參加了本次培訓。
課程開始，宋志平老師簡要介紹了他過去40多年將中國建材和國藥集團雙雙送入世界五百強的經歷。
宋志平老師做企業40年，做了不少管理方面的工作，也特別重視管理。他認為，做企業有兩面鏡子：一個是美國的方法，也就是“創新+資本”，推動快速發展；一個是日本和德國的方法，也就是“技術+管理”，把東西做好、做到極致。
中國的企業應該把這兩者結合起來，形成中國企業的新優勢，創造自己的管理理論和管理方法。經過40多年的實踐，宋志平老師形成了自己的一套管理方法，它就是“三精管理”：組織精健化、管理精細化、經營精益化。
一、組織精健化
英國物理學家杰佛里·維斯特說：“企業和生物一樣，都不會一直保持線性增長。”在企業經營過程中，有種自發的傾向就是機構不斷增多和人員不斷擴張，這樣企業就很容易得“大企業病”，“大企業病”有六大特征，即機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂。企業一旦得了“大企業病”就很難恢復。
組織精健化要求企業減層級、減機構、減冗員。在企業的整個發展過程中，一定要學會不停地“剪枝”，才能確保企業的經濟效益和穩健成長。
二、管理精細化
精細化管理，精是質量，細則是成本。
管理精細化的第一步是降成本，進行成本對標。在水泥廠，宋志平老師就開展過“六對標”，即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、修理費這六項成本指標進行對標，在每個工廠的控制室，都列有各項先進指標、平均指標、自己企業指標對照表，讓大家一目了然，看到差距和目標。
第二步是提質量，質量貫標化。宋志平老師指出，我們是從學習日本企業的TQC管理活動開始提升質量管理水平的；到1990年代，企業普遍進行了ISO9000質量體系認證；2004年，我國企業開始引入美國的PEM卓越績效評價模式，它包括了領導、戰略、顧客與市場、資源、過程、分析、績效等七個維度的評價，PEM卓越績效評價模式是衡量質量管理和企業績效的一個綜合評價標準。
資金是企業血液，必須快速流動起來，資金狀況也反映了企業經營管理狀況。在企業經營方面，企業的資產負債表、損益表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重，要維持好的現金流量，除了有好的產品價格和市場外，控制好“兩金”占用也很重要。做企業要量入為出，不僅要做有利潤的收入，還要做有現金的利潤。
三、經營精益化
管理是正確地做事，主要目的是提高效率；經營則是做正確的事，主要目的是提高效益。
（一）業務歸核。企業要有核心主業、核心專長、核心市場、核心客戶。如果企業業務分散，像個“大雜燴”，自己說不清自己是做什么的，說不清自己有什么核心專長，這樣的企業肯定做不長久，因為任何企業的能力、物力、財力都是有限的。
（二）行業細分。現在我國大多數行業都產能過剩，面對這種壓力，不少企業希望轉行，但轉行也不容易，因為產能不過剩的行業不多，企業進入一個完全不熟悉的行業風險也很大。在一個競爭激烈的行業，通過持續創新和市場細分，企業就能夠在競爭激烈的行業里逆勢而升。
行業細分的情況下，企業就要走“專精特新”之路，爭做專精特新“小巨人”。以前，VOLVO公司覺得汽車行業競爭壓力大，轉身去開發航空發動機業務，結果新業務不成功，汽車業務也做得更差。其實，沒有落后的產業，只有落后的技術和落后的企業。對大多數企業來講，應該轉型而不是轉行。
在中國建材行業里，做“精”的企業其實也不少，像北新建材專注做石膏板，最后也贏得了利潤，而且還贏得了市場占有率。
（三）有效創新。我們總講“不創新等死，創新找死”。怎么把握創新的度呢？宋志平老師認為，企業創新活動一定要在自己熟悉的業務中進行，一定要選擇合適的機遇和合適的創新模式，還要量入為出，不要盲目創新。
企業創新要有效、有目的、有質量，要緊緊圍繞企業的需要和發展進行，最終為企業產生良好的效益。
（四）定價合理。過去，管理教科書里的“量本利”一直指導著我們，常規理解就是多銷售可以降低單位產品的固定成本，進而取得利潤。但“量本利”也告訴我們，如果售價低于盈虧平衡點，銷得越多虧損越多，況且，由于競爭者也報復性降價，會使企業雪上加霜。
所以，在產能過剩和行業下行的情況下，企業理性的做法是適當減量，而不是大幅降價。中國建材提出了“價本利”的經營方針，用穩價保量降本，甚至穩價減量降本。宋志平老師主張在市場競爭中，提倡“優質優價”，不進行惡性價格競爭，最終才能實現共生、共贏、共享。
課程最后，宋志平老師總結道：“從紅海到藍海再到綠海，企業是一步步升華的過程。學好‘三精管理’，讓企業管理有依循、有邊界，企業就會穩健地發展。”
